Rainmakerissa syntyy vuosittain yli 15 miljoonaa asiakaskohtaamista – 15 miljoonaa (!)
Kun kohtaamisten määrä lasketaan miljoonissa, erinomainen asiakaskokemus ei voi perustua siihen, että joukossa sattuu olemaan poikkeuksellisen hyviä myyjiä, asiakaspalvelijoita tai esihenkilöitä. Onnistumisen pitää olla mahdollista jokapäiväisessä arjessa, myös kiireessä ja niissä tilanteissa, joita kukaan ei ole osannut kirjoittaa valmiiksi prosessiin.
Haastattelin Rainmakerin toimitusjohtaja Tapio Korttilallia ja myynti- ja kehitysjohtaja Henri Forssia kirjaani HELLISI – Ajattelun voima johtamisessa. Rainmakerin tarinassa tunnistin samaa, johon olen törmännyt lähes 20 vuoden ajan asiakasrajapinnan parissa. Johtamisen ja asiakaskokemuksen välinen yhteys on paljon suorempi kuin arjessa usein muistamme.
Asiakaskokemus kertoo myös siitä, miten organisaatiota johdetaan.
Asiakaskokemus syntyy asiakkaan ja yrityksen välisissä kohtaamisissa. Mutta siihen vaikuttaa paljon useampi ihminen kuin se, jonka asiakas lopulta kohtaa.
Asiakasta palveleva ihminen toimii aina niiden päätösten keskellä, joita organisaatiossa on tehty ennen kohtaamista. Iso strateginen kuva, tavoitteet, tuotteet, hinnoittelu, prosessit, järjestelmät, resurssit, mittarit ja päätösvalta määrittävät kaikki osaltaan sen, mitä asiakkaalle voidaan luvata, mutta vielä tärkeämpää on se, että pystymmekö me lunastamaan tuon antamamme asiakaslupauksen?
Sama pätee riippumatta siitä, hoidetaanko asiakasrajapinta itse vai yhdessä kumppanin, kuten Rainmakerin kanssa.
Ulkoistettu asiakasrajapinta ei ulkoista vastuuta asiakaskokemuksesta. Palvelukumppani voi rakentaa erinomaisen kohtaamisen, mutta jos asiakkaan oma organisaatio tuottaa sen ympärille kitkaa, ristiriitaisia tavoitteita, toimimattomia prosesseja tai lupauksia, joita asiakasrajapinnassa ei voida toteuttaa, asiakas kokee kokonaisuuden – ei organisaatiorajoja.
Ja sama toimii toiseen suuntaan. Hyvä strategia tai erinomainen tuote ei pelasta kokemusta, jos asiakasrajapinta ei pysty lunastamaan niitä.
Kukaan organisaatiossa ei siis voi ulkoistaa itseään asiakkaasta.
Asiakas ei ehkä koskaan kohtaa talousjohtajaa, järjestelmäkehittäjää, liiketoimintajohtajaa tai johtoryhmää. Silti heidän tekemänsä päätökset voivat päätyä asiakkaan kokemukseen hyvin konkreettisesti.
Asiakas ei näe syy-seurausketjua, asiakkaan kokemus syntyy sen lopputuloksesta.
Rainmakerin tarinasta nousee tähän liittyen kolme erityisen kiinnostavaa havaintoa.
1. Yhteinen suunta vähentää kitkaa
Rainmaker oli kasvanut vuosien aikana voimakkaasti. Yritysostot ja liiketoimintakaupat olivat rakentaneet suuren kokonaisuuden, mutta koronapandemia muutti markkinaa rajusti.
Kun yhtiön johtamista alettiin rakentaa uudelleen, yksi uuden johtoryhmän ensimmäisistä tehtävistä oli löytää yhteinen tavoite.
Se kuulostaa lähes itsestään selvältä. Käytännössä se ei aina ole sitä.
Organisaatiossa voidaan tehdä valtavasti töitä niin, että jokainen optimoi omaa osaansa. Yksi liiketoimintaa, toinen asiakkuutta, kolmas resursseja ja neljäs tehokkuutta. Kaikki voivat tehdä omasta näkökulmastaan järkeviä päätöksiä, mutta silti kokonaisuus voi hajota useaan eri suuntaan.
Asiakkaalle sisäinen ristiriita näyttäytyy harvoin strategisena ongelmana. Se näkyy hitautena, epäselvyytenä tai lupauksina, joita joku toinen osa organisaatiosta ei pystykään lunastamaan.
Rainmakerissa yhteistä suuntaa vietiin siksi rakenteisiin, resursseihin, mittareihin ja palkitsemiseen. Samalla uskallettiin tehdä poisvalintoja.
Syy-seuraussuhde on lopulta yksinkertainen. Mitä selkeämmin organisaatio tietää, mitä se tavoittelee ja mitä se ei tavoittele, sitä vähemmän energiaa kuluu sisäisten ristiriitojen ratkaisemiseen ja sitä enemmän sitä voidaan käyttää asiakkaalle arvon tuottamiseen.
2. Organisaation rakenteet päätyvät asiakkaan kokemukseen
Asiakaskokemuksen johtamisessa huomio menee helposti itse kohtaamiseen.
Kuinka nopeasti vastasimme? Ratkesiko asia? Oliko palvelu ystävällistä? Mitä NPS näyttää?
Kaikki nämä ovat hyödyllisiä mittareita. Mutta ne kertovat usein ketjun loppupäästä.
Jos sama ongelma toistuu asiakkaalle uudelleen ja uudelleen, kannattaa kysyä, mikä sitä ongelmaa tuottaa.
Asiakas ei tiedä, että vastuut ovat organisaatiossa epäselvät. Hän huomaa, että hänen asiansa siirtyy ihmiseltä toiselle.
Hän ei tiedä, että kaksi liiketoiminnan osa-aluetta tavoittelee keskenään eri asioita. Hän saa vain ristiriitaisia vastauksia.
Hän ei tiedä, että järjestelmä estää asiakaspalvelijaa ratkaisemasta ongelmaa. Hän tietää vain joutuvansa ottamaan uudelleen yhteyttä.
Siksi hyvä asiakaskokemus ei ole vain asiakaspalvelun suoritus. Se on seurausta siitä, kuinka hyvin yrityksen eri osat toimivat yhdessä asiakkaalle annetun lupauksen ympärillä.
Asiakas saattaa kohdata yhden ihmisen, mutta hän kokee koko organisaation.
3. Luottamus vapauttaa osaamisen asiakkaan käyttöön
Kaikkea ei voi ratkaista prosesseilla.
Asiakkaat eivät elä prosessikaavioissa, ja juuri siksi asiakasrajapinnassa tulee aina vastaan tilanteita, joita kukaan ei ole pystynyt ennakoimaan.
Silloin tarvitaan ihmisen omaa osaamista ja harkintaa.
Luottamus ei kuitenkaan tarkoita rajattomuutta. Päinvastoin. Mitä selkeämpi yhteinen suunta, vastuut ja tavoitteet ovat, sitä turvallisemmin ihminen pystyy käyttämään omaa harkintaansa niiden sisällä.
Kun kaikkea ei tarvitse varmistaa ylöspäin tai kierrättää organisaation läpi, energia voidaan käyttää asiakkaan tilanteen ymmärtämiseen ja ratkaisemiseen.
Ja juuri tässä myös palvelukumppanin ja asiakasyrityksen johtaminen kohtaavat.
Rainmaker voi rakentaa omille ihmisilleen erinomaiset edellytykset onnistua. Asiakasyrityksen tehtävä on puolestaan huolehtia siitä, että heidän käytössään ovat oikea tieto, toimivat prosessit, selkeät tavoitteet ja sellainen päätösvalta, jolla asiakkaan asia voidaan oikeasti ratkaista.
Hyvä asiakaskokemus syntyy vasta, kun koko ketju toimii.
Yrityksissä henkilöstö, asiakaskokemus ja kannattavuus käsitellään silti usein kolmena eri asiana. Yhdessä kokouksessa puhutaan ihmisistä, toisessa asiakkaista ja kolmannessa tuloksesta.
Todellisuudessa sama syy-seurausketju kulkee niiden kaikkien läpi.
Johtaminen rakentaa edellytykset ihmisten onnistumiselle. Ihmisten toiminta rakentaa asiakkaan kokemusta. Asiakkaalle syntyvä arvo puolestaan rakentaa pohjaa kannattavalle liiketoiminnalle.
Tämä on myös HELLISI – Ajattelun voima johtamisessa -kirjan keskeisiä ajatuksia: ihmisten onnistuminen ja liiketoiminnan tulos eivät ole toistensa vastakohtia.
Parhaimmillaan ne vahvistavat toisiaan.
Siksi asiakaskokemuksen johtamisessa kannattaa välillä kysyä muutakin kuin sitä, miten asiakasrajapinnassa pitäisi toimia paremmin.
Mitä meistä jokainen omassa roolissamme tekee – tai jättää tekemättä – joka päätyy lopulta asiakkaan kokemukseksi?
Kirjoittaja: Jessica Juhola, HELLISI – Ajattelun voima johtamisessa teoksen kirjoittaja.
HELLISI Books: https://hellisi.fi/books/
